Alinhando a visão e expandindo os recursos: A jornada de Adam Follmer no ServiceNow

Sean: Olá e bem-vindos ao Cask Distillery Podcast mais uma vez, onde revelamos todo o potencial do ServiceNow com insights de especialistas e estratégias práticas, somente aqui no Cask Distillery Podcast. 

E hoje tenho um convidado muito especial comigo: Adam Follmer. Ele é proprietário de uma plataforma em uma grande empresa. 

Muito obrigado, Adam, por ter vindo e dedicado seu tempo a nós hoje. Estamos gravando isso em uma segunda-feira. Eu realmente agradeço por ter vindo depois do fim de semana. Então, muito obrigado. Gostaria muito que você se apresentasse e nos falasse um pouco sobre a organização para a qual trabalha, apenas para enquadrar quem você é e onde está.

Adam: A propósito, bom dia, Sean. Feliz segunda-feira. 

Meu nome é Adam Follmer. Sou o proprietário da plataforma de um escritório de advocacia de nível médio ou médio porte. Somos um escritório global. Temos 19 escritórios em todo o mundo. Estou no escritório há 18 anos. Já fiz de tudo, desde o suporte geral de TI até ser o gerente de plataforma do ServiceNow.

Sean: E há quanto tempo a organização está usando o ServiceNow e como foi a implementação inicial? 

Adam: Estamos na plataforma há quatro anos, quase cinco anos. Provavelmente, seguimos um caminho um pouco diferente, pois primeiro lançamos o CSM e depois a TI. Portanto, foi um caminho um pouco diferente do que a maioria das empresas convencionais provavelmente tomam para lançar o ServiceNow.

Sean: Como foi a mudança para o ITSM? E sei que você fez CSM. Acho que essa também seria uma boa pergunta. Qual foi o caso de negócios para o CSM no início e depois para o ITSM? Porque é comum que você faça o ITSM primeiro e depois comece a expandir. O que foi o CSM que realmente impulsionou isso?

Adam: Na verdade, há algumas coisas acontecendo ali. Na verdade, a organização tinha um sistema de tíquetes diferente, no qual começamos a trabalhar antes de adquirir o ServiceNow. Então, durante quase um ano, criamos alguns desses grupos de CSM no outro sistema de tíquetes. No fim das contas, não deu certo e acabamos mudando para o ServiceNow.

Achamos mais fácil começar com o CSM porque já tínhamos passado por todos os exercícios necessários para trazer uma equipe para a plataforma. Já tínhamos feito todos os requisitos. Sabíamos o que eles queriam. Portanto, foi muito fácil trazer esse grupo. E a TI ainda estava vivendo em nosso "antigo mais antigos". Portanto, fazia um pouco mais de sentido trazer esse grupo por causa do trabalho que já havíamos feito com essa equipe.

Sean: Sim, isso faz sentido. Falando sobre toda a plataforma, como é o ServiceNow hoje - ou o programa hoje - em sua organização?

Adam: Somos uma loja totalmente corporativa. Obviamente, temos CSM. Temos ITSM. Recentemente, lançamos um processo de gerenciamento de incidentes graves. Isso foi muito empolgante para o departamento de TI. Temos ITOM. Temos o ITAM, incluindo o SAM Pro. Temos gerenciamento de demanda. Temos muitas coisas em andamento em vários departamentos diferentes. E então, em nosso departamento de CSM, provavelmente temos sete ou oito grupos diferentes que estão aproveitando esse módulo atualmente. Portanto, muita gente: mais de 500 usuários (ou fulfillers, como se diz).

Sean: Você tem vários grupos lá. Agora, analisando todo esse programa - com CSM, ITSM, MIM (ou gerenciamento de incidentes graves), ITOM, SAM P - parece que, nos últimos dois anos, houve muitas mudanças e adaptações para essa equipe. Quais são alguns dos fatores que ajudaram vocês a começar a ter mais sucesso com uma plataforma quando estão lidando com todas essas mudanças?

Adam: Vou voltar um pouco na história, pois isso ajudará a pintar o quadro. Acho que houve uma pergunta inicial sobre o ITSM e como ele era. Na época - vamos voltar quatro anos atrás - tínhamos uma equipe de três pessoas: eu, um arquiteto e um desenvolvedor. Não tínhamos BAs. Não tínhamos administradores. Lançamos o ITSM em seis meses. Foi um cronograma muito agressivo, e tiramos o ITSM praticamente da caixa. 

Houve desafios apenas nesse aspecto. Houve desafios para a configuração de nosso processo comercial. Quem era o responsável por isso? Havia desafios de propriedade. Os itens de catálogo que estávamos trazendo para a plataforma eram itens de catálogo muito básicos. E muito pouca iteração. As pessoas não estavam realmente dispostas a ter uma visão mais ampla. Isso significava que estávamos fazendo esses lançamentos em cascata muito grandes, tentando atingir a perfeição e, na verdade, não estávamos levando as coisas em pequenas porções. 

Vamos avançar dois anos para a pergunta sobre os últimos dois anos. O que mudamos: realmente conseguimos um alinhamento de cima para baixo em toda a organização. Isso é extremamente importante para o sucesso de ter todas as partes interessadas e todos os grupos marchando na mesma direção em direção ao mesmo objetivo. Surpreendentemente, aumentamos nossa equipe. Surpresa, surpresa. Agora, tenho cinco membros na minha equipe. Temos três desenvolvedores, analistas de negócios e administradores. E depois contratamos a Cask. Portanto, temos um grande contingente de funcionários contratados que estão nos ajudando a trabalhar em alguns dos principais fluxos de trabalho da organização. 

Alguns outros fatores são que parte do resultado do trabalho com a Cask é que temos uma melhor priorização. Temos sessões de planejamento trimestrais, e todos estão alinhados com o que será trabalhado. E os cronogramas são definidos. E simplesmente temos uma visão melhor do trabalho que temos pela frente. 

E outro componente importante nos últimos dois anos é que começamos a trabalhar com Agile. Estamos fazendo iterações menores de trabalho. Não estamos nos apegando a uma melhoria por meses para tentar aperfeiçoá-la. Pegamos pequenos pedaços, dividimos e iteramos durante o processo. E isso nos ajudou imensamente a não apenas sentir que estamos atingindo nossas próprias metas e tentando realizar o trabalho, mas também a liberar as coisas para a organização e depois melhorá-las em tempo hábil.

Sean: Isso é ótimo. Quero me aprofundar um pouco mais, porque isso é como uma toca de coelho. Você mencionou a mudança do gerenciamento de projetos ou do cronograma em cascata ou do tipo de lançamento tradicional. Foi difícil ou desafiador fazer com que a organização passasse desse tipo de modo para o ágil?

Adam: Eu diria que não. E digo isso porque parte do crescimento da organização foi trazer-nos à mesa e descobrir o que era importante para nós. No início de nossas sessões de planejamento, listávamos todas essas coisas que realmente precisávamos fazer. "Precisamos fazer o CMDB" e "Precisamos fazer um gerenciamento de ativos mais rígido".

E uma dessas privatizações também foi a Agile. Lembro-me de que, em uma de nossas reuniões, o comitê de direção, não sei se o chamaria assim, mas nossa liderança estava empenhada em trabalhar primeiro no CMDB. Durante essa reunião, eu me manifestei e disse: "Se quisermos que as coisas melhorem, devemos nos concentrar primeiro no Agile".

Na época, estávamos usando um módulo de melhoria contínua para fazer todo o nosso aprimoramento corretamente, o que não se prestava a trabalhar em partes menores. Tínhamos essas histórias grandes, e levávamos meses para analisá-las por completo. E ela não era dividida. Era uma coisa grande. E cada história era uma grande coisa. Quando mudamos para o Agile, vimos imediatamente uma melhora em nossos ciclos de desenvolvimento. Quase pareceu fácil para nós. Foi algo natural, embora ninguém da minha equipe tivesse usado o Agile antes para fazer seu trabalho. A adoção dessa estrutura realmente nos ajudou a acelerar, monitorar, priorizar e dividir as coisas em partes menores.

Por fim, o departamento de TI como um todo adotou o Agile ou suas formas de monitorar o trabalho e o projeto. Fomos os primeiros a trazer o Agile para o ServiceNow. E agora quase todos os grupos de TI do departamento usam o Agile para melhorar sua forma de trabalho. Na verdade, temos uma equipe de "maneira de trabalhar" que integra esse grupo na jornada.

Sean: Obrigado por explicar isso. Isso é fantástico. 

Você mencionou algo anteriormente que me tocou muito, sinceramente, ao falar sobre o fato de ter pessoas que não conheciam o processo - ou a organização não conhecia os processos - quando você estava implementando certas coisas. E eu acho que muitas pessoas normalmente pensam que podem ligar as coisas e simplesmente seguir em frente.

Chamamos isso de "tecnologia de processo de pessoas". Sei que você já ouviu isso porque trabalha conosco, mas isso é muito importante, pois não é possível simplesmente ativar esse tipo de coisa. É preciso pensar um pouco mais sobre isso. Não é apenas um clique e pronto, e você já está recebendo ingressos. Mas eu adoro esse lado da história.

Eu queria falar sobre visão, porque você tem muitas coisas acontecendo aqui. Estou um pouco curioso. Como você tem feito para definir e compartilhar sua visão dentro da organização ao trazer essas novas ideias e novos produtos? Como é isso para você?

Adam: Estamos aceitando o que a organização está nos dando, no sentido de que estamos deixando a organização definir um pouco a visão. O que quero dizer com isso é que grupos diferentes têm prioridades diferentes. E nós incorporamos essas prioridades à missão, por assim dizer. O que quero dizer é que, voltando um pouco ao que discuti, a parte importante foi o envolvimento e o engajamento com a organização para poder direcionar sua visão - e também, ao mesmo tempo, tentar fazer com que a organização obtenha o que deseja. 

Foi aí que a discussão sobre o Agile entrou em cena. Queríamos mudar a forma como desenvolvíamos. Precisávamos mudar a forma como desenvolvíamos. Portanto, parte de nossa visão era encontrar uma maneira de melhorar isso. Trabalhando com a organização, sentando e discutindo por que isso era importante, conseguimos incorporar isso à visão da organização.

É um dar e receber. Mas estar à mesa e ter confiança para poder falar e saber aonde você quer chegar, mas também saber aonde a organização quer chegar, é muito importante.

Sean: Ótimo. Então, fale um pouco sobre o ritmo das mudanças e como a cultura afeta isso do seu ponto de vista.

Adam: Temos quatro ou cinco fluxos de trabalho principais em andamento no momento. Estamos nos movendo muito rapidamente. A mudança na plataforma é mensal, às vezes quinzenal. Estamos fazendo grandes lançamentos o tempo todo. Mudar é difícil. Mudanças são difíceis. Sei que todo mundo já disse isso. É verdade. Até o momento, a organização e a cultura - mais uma vez, com o alinhamento de cima para baixo - estão abertas a essa mudança.

Há quatro anos, as pessoas viam a ServiceNow como algo que mudaria seu trabalho, ou como algo desconhecido para elas, e não sabiam para onde estávamos indo. Hoje, porém, ainda há obstáculos no caminho. Mas a importância do gerenciamento de mudanças organizacionais e de ter equipes engajadas com o ritmo das mudanças ameniza o golpe, se preferir, ou torna a mudança mais fácil. As pessoas sabem que estamos mudando rapidamente. E, até agora, elas estão abertas a isso.

Sean: Isso é ótimo. Então, você chegou a um ponto excelente no gerenciamento de mudanças organizacionais: sempre pensar em como isso vai impactar e em quem vai impactar, e divulgar isso com antecedência para ajudar a aliviar as dúvidas, aliviar os medos e conseguir mudar mais rapidamente. Eu adoro isso. 

Como é a governança da plataforma para sua organização agora, hoje, com tudo o que está acontecendo? Como é isso?

Adam: A governança da plataforma é e sempre será um trabalho em andamento. Hoje, essa é definitivamente, provavelmente, uma área de fraqueza para nós. E isso pode ser atribuído ao ritmo e à remoção. Algumas dessas coisas nem sempre são as mais bonitas de se trabalhar, mas são incrivelmente importantes. Certamente temos um conjunto de padrões que usamos em nosso desenvolvimento, certo?

Mas o que posso dizer é que essa será uma área de foco para nós à medida que tentarmos expandir para além do desenvolvimento da nossa equipe. O que isso realmente significa é que uma das metas que estamos buscando este ano é tentar criar um programa de desenvolvedores cidadãos e usar o App Engine. Mas, para fazer isso, é preciso ter algum tipo de governança em vigor. Portanto, não estamos simplesmente entregando as chaves do castelo e permitindo o caos controlado. 

A governança da plataforma é algo em que definitivamente vamos nos concentrar mais no restante deste ano, para que possamos nos permitir abrir recursos para outros na plataforma.

Sean: Isso é ótimo. 

E agora, o que vem a seguir? O que vem a seguir para Adam, sua organização e o ServiceNow? Qual é a próxima grande coisa ou pensamento?

Adam: O que não é o próximo? Essa é a verdadeira questão aqui. O que não vem a seguir? Nos próximos seis meses, acho que nosso foco será realmente a criação de um portal, a integração de mais departamentos, a análise da vinculação de processos, o início da criação desse programa de desenvolvedores cidadãos e o aprendizado sobre o App Engine. E também estamos analisando a governança, o risco e a conformidade. Esses são alguns dos principais pontos.

O que acontece depois disso é uma incógnita. Eu sei que temos uma lista de tarefas - vocês a chamam de "lista plus plus". Ela contém quase tudo o que pode ser relacionado ao ServiceNow. Estamos muito empolgados com o que o futuro nos trará e com as novas tecnologias que poderemos desenvolver em formato web.

Sean: Qual foi a maior lição que você aprendeu em sua jornada com o ServiceNow?

Adam: Sem trocadilhos, mas é uma maratona - não é uma corrida de velocidade (embora trabalhemos em corridas de velocidade). A jornada aqui é longa e sempre pode mudar. Essa é a beleza da plataforma: ela foi projetada para mudar. Desde que você saiba disso e seja capaz de se adaptar a essa mudança ou fazer com que ela ocorra, tudo correrá bem.

O importante é envolver as pessoas - garantir que elas façam parte dessa jornada. No início, as pessoas não estavam engajadas. Elas viam isso como mais trabalho e não enxergavam todo o potencial. Admito que foi um pouco difícil nos dois primeiros anos. Estávamos tentando atingir a perfeição. Não estávamos iterando. Foi difícil. Mas depois que superamos isso e fizemos com que as pessoas entendessem que "estamos aqui, não vamos a lugar nenhum, vamos mudar continuamente", as coisas ficaram mais fáceis.

Sean: A última pergunta de hoje é: o que é importante para você e que gostaria de compartilhar com outras pessoas no seu lugar, para aqueles que estão assistindo ou ouvindo?

Adam: Vou continuar insistindo nessa mensagem. É fundamental obter o alinhamento de cima para baixo em sua organização. Você está trabalhando com seus colegas. Nem sempre é preciso conseguir que as pessoas façam o que precisa ser feito. É aí que, novamente, é fundamental ter um alinhamento de cima para baixo, desde o CIO até os diretores e gerentes - todos entendem quais são as metas.

E, novamente, envolver as partes interessadas no processo, fazendo com que elas se apropriem do processo. Sei que isso é provavelmente algo que muitas pessoas não fazem, pelo menos reconhecem. Pareceu-me uma maneira nova e interessante de trabalhar, fazer com que as pessoas se apropriem de seus processos. Mas isso é 100% necessário. Eu não conheço todos os processos do meu departamento. Eles precisam se apropriar disso. E, então, poderão se apropriar de suas mudanças.

Engajamento, propriedade, alinhamento. Esses são os aspectos essenciais que facilitarão a vida dos proprietários de plataformas e das equipes de desenvolvimento, pois eles poderão se concentrar no que fazem de melhor e não precisarão necessariamente entender as complexidades do trabalho das pessoas - apenas como fazê-lo funcionar para elas.

Sean: Ótimo. Bem, Adam, é tudo por hoje. Muito obrigado por dedicar um tempo de sua segunda-feira. Como eu disse antes, nós realmente, realmente, realmente apreciamos isso.

Adam: Não tem problema. Foi divertido.

Sean: Portanto, para aqueles que estão ouvindo e assistindo, obrigado por dedicar um tempo do seu dia para ouvir e assistir ao que estamos produzindo para vocês. Então, por favor, curta e compartilhe e nos informe nos comentários se gostaria de ver mais alguma coisa ou o que gostaria de ver. Por enquanto, fiquem bem. Tenham um bom dia. Tchau.